Omnicanalidad: el superpoder indispensable del retail post-Covid

01 julio 2021Tiempo de lectura: 6 min.

Cuarta y última cita con el análisis de Gianluca Diegoli sobre el Retail post-Covid. Aclaramos el papel de la omnicanalidad en el futuro del sector y sobre las modalidades de adopción y las ventajas de un sistema integrado basado en los datos.

¿Nos dedicaremos todos a la venta minorista? 

Si tuviéramos que echar cuentas sobre los análisis y reflexiones de los artículos anteriores (1), esta es la primera pregunta que surgiría espontáneamente. Cada productor, concesionario mayorista, cada importador que antes de la pandemia no tenía ningún contacto (al menos comercial) con los denominados “consumidores finales” se está preguntando hoy si es necesario para su supervivencia y para asegurarse un futuro, vender directamente (online, se entiende). En la época de los datos, activar un canal directo lleva, además de a márgenes de beneficio interesantes, a conocer mejor a los propios consumidores y a orientar hacia modos basados en los datos las estrategias de la empresa. 

Las 3 barreras al éxito del canal digital

El mundo online, por su propia naturaleza, no tiene barreras que impidan la entrada. La teoría económica, sin embargo, indica que cuando no hay barreras de entrada las barreras hasta el éxito son mucho más difíciles de superar. Y estas barreras están constituidas hoy, no solo por las tradicionales P de Producto y Precio, sino principalmente por la P de Place

Si en la teoría tradicional la P de Place se refería a la mejor distribución posible del producto o servicio, hoy debe estar centrada en la experiencia percibida (la suma de friction, modalidad y mensaje). En este nuevo escenario, la mejor distribución del producto se realiza de hecho cuando se ofrece al usuario una experiencia a medida, que no solo encaja perfectamente con sus características, sino también con momento concreto y con la situación en que se produce. Hoy el cliente no se limita a comparar entre las experiencias de compra que ha tenido con los competidores del sector,  sino que, de forma todavía más radical, toma como referencia su mejor experiencia de compra en términos absolutos. Un listón muy alto, que hace del Place un criterio y una barrera de selección muy rigurosa.

La omnicanalidad como herramienta para servir y atender mejor al cliente

La omnicanalidad – como hemos dicho en los artículos anteriores – es uno de esos hermosos descubrimientos (y pequeños superpoderes) a los que el cliente ya no está dispuesto a renunciar. Con frecuencia pensamos en la omnicanalidad como sinónimo de proyecto complejo: no siempre es así. 

Facilitar la vida de nuestros clientes puede ir de los pequeños momentos desestructurados (“Prepárame una cajita de fresas que paso dentro de una hora”, típico e-mail o mensaje enviado por un cliente habitual al campesino después de haber recibido un boletín/mensaje con los productos de la semana, una especie de clic y recoger al pie de la letra) hasta momentos hiperestructurados (“Puedes efectuar la devolución del producto también en la tienda más cercana, en calle Menotti 323. También puedes concertar una cita con nuestra diseñadora de moda, que te dará un consejo sobre el cambio de talla”) que sorprenden positivamente al usuario y que nacen de sofisticados sistemas de seguimiento integrados con todo el sistema logístico de la empresa.

En todo caso, poner al cliente en el centro significa pensar ante todo en facilitarle la vida post-Covid, hecha de ajustes fluidos entre lo digital y los espacios físicos, hecha de tiempo libre, trabajo y movilidad laboral intermitente, que hacen aumentar la intolerancia ante la ineficiencia que se percibe en los viejos modelos de compartimentos estancos y ante las comunicaciones poco claras e irrelevantes. Nos hemos habituado a ser “servidos” y a no perder el tiempo inútilmente.

La omnicanalidad se obtiene solo con recursos y sistemas avanzados: un mito que hay que desmentir

Naturalmente, cuanto más estructurada y compleja es la organización y más relevante el número de clientes, más necesario se hace pasar de una solución  “artesana”, como la del campesino, a soluciones que sean escalables y gestionables – sin perder de vista los dos pilares fundamentales de la personalización y de la relevancia – pensadas para facilitar cada uno de los pasos del recorrido del cliente para un cliente cada vez más capaz (y entusiasta) de gestionar comunicaciones y transacciones a distancia. Además, la creciente oferta de alternativas que el cliente puede descubrir lleva a tener que reinventar modelos de fidelización, que van de la mensajería basada en perfiles a las ofertas periódicas o incluso a sistemas de suscripción expresamente concebidos.

El dato (único) sobre cada cliente, compartido entre departamentos de la empresa, es el pilar en que debe basarse todo el sistema de marketing y de venta. Hoy quien posee los datos del cliente puede permitirse elegir el modelo de distribución, que se convierte en algo que inventar, modelar y personalizar en función de las preferencias del público. Volviendo a la fácil metáfora inicial, el puesto del campesino en el mercado ya no es el centro del modelo. Si el campesino nota que muchas personas prefieren pasar a recoger su cajita, podría abrir un punto de distribución en la ciudad, o podría entregar la caja en casa, con tal de tener a todos contentos. Esto, sin embargo, solo puede ocurrir si el campesino conoce bien a sus clientes – cuyo número, obviamente, será limitado. Sin embargo, la misma estrategia la puede adoptar también una empresa con decenas de miles de clientes, adecuadamente apoyada por un sistema de automatización del marketing y de elaboración de perfiles. Los datos proporcionarán las preferencias, las preferencias guiarán los posibles modelos de negocio y de entrega, la mensajería activará las transacciones. 

¿Cómo se crea un entorno omnicanal?

Cuatro entornos distintos para un único sistema

Para crear un entorno omnicanal es necesario crear un sistema con cuatro entornos distintos:

  • campañas para hacer contactos en redes sociales y en el mundo digital en general
  • comportamiento en la web y en las app
  • comportamiento en tienda y geolocalización
  • preferencias de compra (obtenidas tanto del historial de compras como de las encuestas presentadas al cliente por e-mail o SMS)

Circunstancias y modalidades de compra segmentadas

También es necesario preguntarse qué momentos y modalidades son de ayuda al cliente, para ofrecer soluciones segmentadas y relevantes:

  • compra tradicional en la tienda
  • retirada en la tienda
  • entrega en casa
  • entrega en casilleros (locker) o puntos de entrega
  • suscripción periódica (que puede ser predefinida, modificable, guiada por el algoritmo, etc.)

Excepto en casos particulares para productos de nicho, ninguno de los modelos será un traje a la medida de todos los clientes, y ciertamente no le servirá en cada momento del año y de su vida. Tener datos usables y comunicaciones directas con ellos nos permite ofrecer la mejor solución a la mayor parte del público al que nos dirigimos. 

Distintos canales de diálogo para distintos puntos de contacto y distintas necesidades

Hay que preguntarse, finalmente, cuál es el canal adecuado para contactar al cliente e iniciar conversación en cada fase del recorrido: en muchos casos, el “viejo” SMS puede  ser la solución más rápida (con tiempos de entrega que rondan los 19 segundos, según los datos del Observatorio SMS de MailUp), sintética y eficaz para llegar al usuario en el momento justo y con el mensaje adecuado (“¡Tu cajita está lista!”: simple pero eficaz, escalable, un trato potencialmente individual, one-to-one), además de muy apreciada (el 91 % de los consumidores en 2020 se han mostrado interesados en recibir comunicaciones de las marcas por SMS). 

Pero tener un sistema integrado puede significar también entender que no siempre un determinado canal puede ser idóneo para todas las circunstancias. Será, por tanto, necesario identificar las herramientas más adecuadas para cada uno de los momentos: la lista de los productos disponibles es más legible en un mensaje de correo electrónico, mientras un SMS probablemente es más útil para las comunicaciones simples y en tiempo real.

Además, gracias a sistemas basados en datos de mensajería y automatización, será también posible anticiparse al recorrido del cliente, basándose en la lectura de los datos de comportamiento arriba indicados. Precisamente para alcanzar este objetivo de anticipación, son casi un 50 % las empresas italianas que planifican recurrir a una plataforma de Automatización del Marketing para dar el salto hacia la omnicanalidad.  

Es posible que en el futuro sea el campesino (el minorista de la metáfora) quien me sugiera la composición ideal para mi cajita y cómo la quiero recibir, basándose exactamente en mis comportamientos pasados.

Para cerrar el círculo

La pregunta inicial, la decisión de si vender o no directamente, podría así tener una primera respuesta en la pregunta  “¿somos capaces (‘tenemos los datos, las habilidades y las plataformas’) de facilitar la vida de las personas (‘y hacer comprar nuestro producto’) en modalidades distinta?”Y ¿tenemos la capacidad (con un mensaje directo, individualizado) de darles la mejor orientación, no solo en la elección del producto, sino también en el modo de acceder a él, frente a las posibles alternativas?”.  

Quien sea eficientemente omnicanal tendrá una ventaja competitiva relevante y de esto las empresas italianas son muy conscientes (hasta un 80 % de las empresas ven en las estrategias omnicanal personalizadas la herramienta por excelencia para ser competitivos). En muchos casos, se tratará de componer un recorrido ideal incluso a través de plataformas externas, mercados y servicios de terceros, para completar el puzzle de las experiencias que se proporcionan (como ocurre con los supermercados online, que utilizan servicios de entrega externos). En otros, de replantearse completamente la función de la tienda (de almacenes a taller de costura, por ejemplo).

Pero en todo caso, el ADN en que se basa el modelo de negocio de todo gran minorista (y sobre esto no hay dudas) será el tener la capacidad de conocer los gustos y los comportamientos de las personas, proponer soluciones de compra y comunicar con los clientes actuales y potenciales de modo relevante y directo. Como hemos dicho, quien tiene el cliente puede modelar el producto, la distribución, la promoción y el precio alrededor del mismo. Quien, en cambio, se concentra en un solo modelo de distribución, ya sea online u offline, tendrá una visión muy parcial, se perderá una porción de datos y, en cascada, tendrá un cono de sombra sobre las indicaciones y las experiencias a ofrecer: todo ello son brechas abiertas que en el futuro podrán ser determinantes para la fortuna de cualquier minorista.

La cita con el focus sobre el Retail post-Covid termina con este último artículo, pero los análisis de Gianluca continúan y te esperan cada viernes, en el boletín [mini]marketing

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Notas:

  1. Digitalización, omnicanalidad y centralidad del cliente: los motores del cambio del sector Retail post-Covid
  2. Decodificar un nuevo público y reconstruir el recorrido del cliente es el comienzo del futuro del Retail
  3. El papel de la mensajería en las estrategias del Retail: el hilo conductor de un recorrido de compra cada vez más centrado en el cliente.

Este artículo ha sido escrito por

Gianluca Diegoli

Gianluca Diegoli

Consultor de marketing digital desde hace más de diez años, profesor de marketing y multicanalidad en la Universidad IULM de Milán y cofundador de Digital Update, la primera escuela de formación digital en Italia, Gianluca Diegoli es uno de los más conocidos expertos de estrategia digital en el panorama del marketing italiano. Se dedica al asesoramiento de marketing estratégico, transformación digital, e-commerce y omnicanalidad

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